LIST: Od kiedy zaczęłam tam pracować, zostałam doprowadzona do skraju wyczerpania nerwowego. Byłam już na zwolnieniu od psychiatry, ale ile tak można. Wiele osób bierze środki uspokajające i ja również, aby przetrwać następny dzień w pracy. Jestem już wrakiem człowieka, nawet teraz, gdy ten list piszę, weszły moje dzieci z jakąś sprawą, to ja zaczęłam na nie krzyczeć. Na samą myśl o kierowniczce zaczynają mi się trząść ręce. Śnią mi się koszmary i wiele koleżanek z pracy ma takie sny. Bez końca jesteśmy dyscyplinowani obcięciem premii, naganami oraz zapowiedzią zwolnienia z pracy, jeśli ktoś próbuje powiedzieć swoje zdanie. (…) Ja czuję się szczególnie wykorzystywana, ponieważ wydaje mi się, że jestem jednym ze sprawniejszych pracowników. Kierowniczka to również odkryła i narzuca mi wszystkie możliwe obowiązki. Zastępowałam już każdego, począwszy od sprzątaczki poprzez obsługę imprez aż do ekonomistki czy radcy prawnego. Nie chcę być nieskromna. Może ten nawał obowiązków wynika z tego, że ja nie potrafię zaprotestować, podczas gdy do innych kierowniczka czuje jakiś tam respekt. Jestem też najmłodszym pracownikiem, więc nie powinnam podskakiwać, tylko słuchać starszych. (…) Chętnie zmieniłabym pracę, ale w naszym małym mieście nie mam na to szansy. Nie mogę sobie pozwolić na niepracowanie, bo muszę z czegoś żyć. Choć jestem coraz bliższa decyzji, że moje zdrowie psychiczne jest ważniejsze od tego 1000 zł, jakie zarabiam. (…) Dziś jest sobota (nasza firma nie pracuje w soboty i niedziele, bo to firma państwowa), a ta potworna baba (kierowniczka) wydzwania do mnie i zleca mi zadania, które mam wykonać na jutro. Żeby to wykonać muszę z kolei uruchomić kilka osób, które dziś też mają wolne, wykonać kilkanaście telefonów ze swojego domu oraz przejechać kilkadziesiąt kilometrów swoim samochodem za darmo. Naprawdę trudno mi opisać wszystkie sytuacje, tym bardziej, że ona zawsze ma na względzie dobro firmy. To ja jestem głupia, tępa, nic nie umiem. Cały czas mnie upokarza, szantażuje, że może mnie zwolnić, albo jak mi się nie podoba, to mogę odejść. Terror, terror i jeszcze raz terror. „Potwór”, który mnie morduje, za dwa lata prawdopodobnie odchodzi na emeryturę, więc potrzebuję wsparcia, żeby przetrwać ten okres. Wolałabym się nie wdawać w sąd, ponieważ w naszej okolicy wszyscy się znają i pewnie po takiej sprawie, bez względu na jej wynik, nie znalazłabym żadnego zatrudnienia. Poza tym nie mam siły na zbieranie dowodów typu nagrania itp. O świadkach nie ma mowy, bo chociaż wszyscy cierpią tak jak ja, nie mam prawa zmuszać ich do ryzykowania utratą pracy, bo to by się z tym wiązało. Nie wiem, czy mam rację, jestem tak upokorzona, zniszczona, że chcę to po prostu przetrwać. Nie mam siły i boję się rozpoczynać całą tę akcję, która skończy się przede wszystkim utratą pracy ….i co dalej? Czy istnieje dla mnie jakaś pomoc? Nie stać mnie na prywatnego psychologa, ale czuję, że niedługo zwariuję, szkoda mi tylko moich dzieci i męża. Pomóżcie mi…..
PORADA: Autorka cytowanego listu z góry odrzuca zarówno walkę o swoje prawa na drodze sądowej, jak i odejście z pracy. Chce przetrwać, szukając ugodowych metod obrony przed wykorzystywaniem i upodleniem w pracy. Liczy na odejście na emeryturę „kierowniczni-potwora”. Szuka doraźnej pomocy na okres przejściowy. Jednak nadzieja związana z emeryturą kierowniczki może okazać się płonna, jeśli jej miejsce zajmie ktoś, kto okaże się takim samym potworem jak obecna przełożona autorki. Wszystko zależy od pracodawcy, od naczelnego kierownictwa. Jeśli oni chcą zarządzać przez mobbing, to każdy kierownik będzie stosował terror wobec podwładnych, ponieważ inaczej u tego pracodawcy nie ma szans bycia kierownikiem, nawet wówczas, gdyby nim została dzisiejsza ofiara mobbingu. O swoje prawa trzeba więc walczyć. Postarać się udokumentować zachowania mobbingowe kierowniczki, zwrócić się do naczelnego kierownictwa o interwencję. A jeśli to nie pomoże, skierować skargę do Państwowej Inspekcji Pracy, wyegzekwować wynagrodzenie za nadgodziny, skierować sprawę do sądu o zaprzestanie i odszkodowanie za mobbing.
Zwróćmy jednak uwagę na zdanie autorki: „Ja czuję się szczególnie wykorzystywana, ponieważ wydaje mi się, że jestem jednym ze sprawniejszych pracowników. Kierowniczka to również odkryła i narzuca mi wszystkie możliwe obowiązki”. Zgodnie z definicją mobbingu, z tym zjawiskiem nie mamy do czynienia wówczas, kiedy nękanie dotyczy pracownika nieudolnego, mało odpowiedzialnego, leniwego, unikającego wysiłku albo nie umiejącego współpracować z innymi. W takich przypadkach dyscyplinowanie pracownika, karanie go, upominanie jest przez niego zawinione. Paradoksalność mobbingu polega zaś na tym, że dotyczy on często najlepszych, najsprawniejszych, najwydajniejszych pracowników. Przyczyn tego rodzaju mobbingu może być wiele. Po pierwsze, najbardziej sprawny i wykwalifikowany pracownik jest postrzegany jako zagrażający. Boją się go współpracownicy, ponieważ „zawyża poziom”. Pokazuje wygórowane standardy jakości i ilości pracy, których inni nie mogą lub nie chcą osiągnąć, a będą do tego zmuszani, ponieważ on pokazał, że osiągnięcie tych standardów jest możliwe. Wyróżniający się pracownik zagraża innym w szansach awansu. Szczególne powody do obaw ma przełożony, ponieważ zdolniejszy od niego podwładny może zakwestionować jego autorytet, władzę lub zająć jego stanowisko albo wyprzedzić na ścieżce awansu zawodowego. Po drugie, wyróżniający się pracownik budzi zazdrość, obniża innym ich samoocenę. Jest to typowa ludzka przywara – zazdrość o wartości nie każdemu jednakowo dostępne, takie jak talent, uroda, zdrowie, wiedza i kwalifikacje. Trzecim powodem, jest próba wykorzystania najlepszego. Ten mechanizm znany jest od wieków. Mądrość ludowa wyraziła go w przysłowiu: „który koń dobrze ciągnie, to jeszcze go batem”. Wydaje się, że w przytoczonym liscie mamy do czynienia z tego rodzaju przypadkiem. Jest to mobbing dla osiągnięcia korzyści własnych z pracy najlepszego pracownika. Kierownik stosuje technikę „jazdy na gapę”. Główny ciężar winy za ten stan rzeczy spada na naczelne kierownictwo, które celowo lub przez nieumiejętność obserwowania swojej firmy utrzymuje na stanowiskach kierowników-pasożytów, a ludzie utalentowani są bezsilni lub odchodzą. Co można poradzić słusznie rozgoryczonym wybitnym i pracowitym ludziom w takiej sytuacji? Niestety, w tym przypadku nie ma dobrej rady. Jeżeli tego typu ofiary mobbingu chcą utrzymać się przez dłuższy czas w obecnym miejscu pracy i nie być dalej wykorzystywanymi, to powinni dostosować się do normy przeciętności. W przeciwnym razie im więcej będą umieli, im będą bardziej pracowici, tym więcej będą musieli pracować i będą za to źle traktowani. Tym bardziej będą rozgoryczeni. Będą więc pracować w warunkach silnego dysonansu pomiędzy satysfakcją z dobrze wykonanej pracy i przykrością wynikającą z niedocenienia, a nawet mobbowania przez kierownictwo. Dopasowanie się do przeciętności też nie będzie łatwe, ponieważ przełożony zdążył już poznać możliwości swojej ofiary i nie zrezygnuje łatwo z korzyści, jakie mu dawała. Ale jeśli nawet uda się ofierze dopasować się do przeciętności, to też będzie przeżywać dysonans między dyssatysfakcją z zaniżonych standardów swojej pracy i niemożliwością samorealizacji przez pracę a marnymi korzyściami wynikającymi z mniejszego zaangażowania do pracy. Każde rozwiązanie polegające na tkwieniu w dotychczasowym układzie pasożytnictwa jest niekorzystne. Jedynym wyjściem jest walka o swoje prawa, ryzykując odejście z firmy, i ewentualnie wyciągnięcie od pracodawcy odszkodowania za nękanie w pracy. Pracownikowi młodemu i ponadprzeciętnie uzdolnionemu, jakim jest autorka cytowanego listu, znalezienie innej pracy nie powinno być czymś niewykonalnym, chociaż na pewno kłopotliwym. Jest to cena, jaką płacą utalentowani pracownicy za błędy w zarządzaniu personelem. Jeśli znajduje się w sytuacji przymusowej ze względu na rodzinę, miejsce zamieszkania itp., to musi przyjąć strategię na przetrwanie w dotychczasowej pracy przez dopasowanie się do przeciętnego poziomu wykonywania pracy. Atmosfera się nie poprawi, ale pracownik przynajmniej będzie mniej wykorzystywany. Swój talent natomiast trzeba wykorzystać przeciw pracodawcy. Wykazać spryt, przebiegłość, wyciągnąć od niego, ile się da, za jak najmniejszy wysiłek w pracy. To są odwieczne sposoby radzenia sobie z pracodawcą, który nie potrafi docenić i właściwie traktować najlepszych pracowników. Tego rodzaju głupota pracodawcy powinna go przynajmniej drogo kosztować. A z całą pewnością nie jest on wart tego, by pracować dla niego z pełnym zaangażowaniem i talentem.
Aby nie dać się wykorzystać w pracy, warto nauczyć się asertywności. Będąc mobbowanym, trzeba skorzystać z porad i treningów u psychologa lub zabrać się samemu za odpowiednią lekturę o technikach asertywnego zachowania. Techniki zachowania asertywnego w stosunkach międzyludzkich mają na celu obronę własnego zdania, stanowiska, pola działania, praw i możliwości przy respektowaniu praw i możliwości działania drugiej strony. Zachowanie asertywne nie jest ani zachowaniem konfrontacyjnym, agresywnym, mającym na celu obronę tylko swoich praw i możliwości działania kosztem ograniczenia tych samych praw i swobód działania drugiej strony, ani nie jest zachowaniem uległym wobec drugiej strony, nie jest też rezygnacją ze swoich opinii, ocen, praw i swobód działania, ani też nie jest kompromisem, pójściem na niekorzystną lub upokarzającą współpracę z prześladowcą. Jest to zachowanie obronne, szukające nowego modus vivendi z przeciwnikiem na godnych dla obu stron warunkach.
Technik zachowania asertywnego jest wiele. Trudno je tu wszystkie opisać. Dla jasności tytułem przykładu wskazujemy na dwie techniki: „zdartej płyty” i „poszukiwania krytyki”. Obie techniki mają na celu asertywną reakcję na uogólnioną negatywną krytykę, dotykającą osoby podwładnego, jaka ma miejsce w mobbingu. Może to być na przykład opinia wykrzyczana przez szefa: „Pan jest niesolidnym, niekompetentnym i niedbałym pracownikiem”. Po pierwsze, jest to opinia uogólniona – szef nie mówi, że tę konkretną pracę wykonał pracownik niesolidnie, tylko sugeruje, że wszystko, co on wykonuje, to robi niesolidnie, niekompetentnie i niedbale. Po drugie, jest to opinia dotycząca osoby, a nie czynu pracownika. Szef zapomniał, że wolno mu oceniać i krytykować wykonywane zadania i efekty, ale nie ma prawa oceniać osoby wykonawcy. Szef nie mówi, że jakieś zadanie zostało niedbale wykonane, tylko, że pracownik jest niedbały. Jeśli to czyni systematycznie, dopuszcza się mobbingu, ponieważ poniża osobę pracownika. Ocena oraz krytyka uogólniona i ad personam jest z definicji błędem w kierowaniu ludźmi.
Technika „zdartej płyty” polega na kilkakrotnym powtórzeniu w rozmowie z szefem opinii o sobie i o wykonanym zadaniu przeciwnej do tej, jaką sformułował przełożony. Jeżeli naszym zdaniem, szef nie ma racji, zarzucając nam niedbałość, to możemy kilkakrotnie powtórzyć w jego obecności, że naszym zdaniem nie tylko konkretne zadanie, ale też wszystkie inne zadania są wykonywane zawsze z należytą dbałością. W tej technice chodzi o to, aby w rozmowie z szefem, a w konsekwencji w świadomości broniącego się pracownika, jego przełożonego i innych świadków rozmowy, obok opinii negatywnej zaistniała też druga opinia, opinia przeciwstawna, pozytywna. Swoją opinię trzeba wypowiedzieć stanowczo, z przekonaniem, z podaniem odpowiednich argumentów i wielokrotnie (stąd nazwa „technika zdartej płyty”). Nawet jeśli przełożony nie zmienia swego negatywnego zdania, to jednak nie odnosi pełnego zwycięstwa, ponieważ usłyszał opinię przeciwną i nie potrafił się jej przeciwstawić. Pracownik zaś zachowuje swą godność, a jego samoocena nie zmieniła się, ponieważ nie uległ kłamstwu na swój temat.
Technika poszukiwania krytyki polega natomiast na zadawaniu przełożonemu wypowiadającemu niesłuszną uogólnioną opinię szeregu pytań, mających na celu zmuszenie go, aby skonkretyzował zarzuty i zróżnicował swoją opinię. Są to pytania typu:
– Czy wszystkie zadania, które wykonuję, są niedbale wykonane?
– Czy są zadania, które zdaniem szefa wykonałem starannie?
– Jak mogę wykonać to zadanie, aby szef uznał je za dobrze wykonane?
i tym podobne. Taka seria pytań zmusza szefa do zastanowienia się nad wyrażoną opinią, do przyznania pracownikowi racji w niektórych sprawach, do sformułowania konkretnych zarzutów, które można przyjąć lub odrzucić, i w konsekwencji do wyrażenia bardziej wyważonej, zróżnicowanej, odnoszącej się do konkretnych zadań, a nie do osoby pracownika, i w sumie – bardziej sprawiedliwej oceny lub krytyki. L. Glass opisaną tu technikę „zdartej płyty” nazywa techniką „spokojnego zadawania pytań”, która jej zdaniem „pozwala uświadomić toksycznym osobom, jak absurdalne, niedorzeczne i bzdurne są ich słowa lub poglądy” (Glass 1997, s. 134).
Niezmiernie ważnym warunkiem obrony jest przerwanie własnej izolacji, która należy do istoty mobbingu. Zastraszeni współpracownicy odsuwają się, zdają się nie zauważać konfliktu, przeżywając przykry dysonans między poczuciem sprawiedliwości a własnym interesem. Trzeba to wykorzystać, trzeba unicestwiać czynione przez mobbera próby oddzielenia „ofiary od stada”, dążyć do utrzymania solidarności zespołu; wykazać zalęknionym współpracownikom, że jutro oni mogą podzielić los dzisiejszej ofiary. Trudno jest stosować mobbing do całego, zwartego i solidarnego zespołu, wszystkich nie można przecież zwolnić. Natomiast uprawianie opozycji w organizacji w pojedynkę z góry skazane jest na niepowodzenie.
Jeżeli nie da się utrzymać jedności zespołu, co, niestety, zdarza się często, trzeba szukać sojuszników poza nim. Mogą nimi stać się przeciwnicy mobbera. Każdy człowiek w organizacji i poza nią ma swoich przeciwników. Trzeba do nich dotrzeć, szukać pomocy zwłaszcza u przełożonych mobbera, przedstawiać swoje racje. Przeżywanie mobbingu w izolacji, bez wsparcia współpracowników lub innych życzliwych ludzi, staje się przyczyną klęski, zwątpienia, rozpaczy, panicznego, irracjonalnego lęku, zagubienia, co w skrajnym przypadku może doprowadzić do ciężkiej choroby lub nawet do samobójstwa.
Poradził: Tadeusz Stalewski
